sábado, 29 de septiembre de 2012

ENSAYO FINAL "ADMINISTRACION EDUCATIVA"

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS
(IEU)

Maestría en Ciencias  de la Educación

Materia:
ADMINISTRACION ESCOLAR.
ENSAYO FINAL
 



ALUMNO: JOAQUIN C. MORA MENDOZA

4° SEMESTRE                          GRUPO: E20
MAESTRO: ERICK CASTILLO.


SEPTIEMBRE 2012




INTRODUCCION.
La administración educativa es fundamental para el buen desarrollo de la educación, en cualquier institución educativa, debido a que se necesita de la participación de todos los autores que la conforman, desde los directivos, maestros, alumnos y padres de familia y es debido a que cada uno de ellos tiene un papel fundamental en el aprendizaje del propio alumno.
La administración en cada escuela o institución, tiende a tener de manera ordenada y eficaz la función de la misma.
Debido a que la administración hace referencia a la ordenación de esfuerzos, a la determinación de objetivos académicos y de política externa e interna, a la creación y aplicación de una adecuada normatividad para los alumnos, personal docente, administrativo, técnico y manual, todo ello con la finalidad de establecer en la institución educativa las condiciones para que se desarrolle un adecuado proceso de enseñanza-aprendizaje y un gobierno escolar eficiente y exitoso.

DESARROLLO
Para ello toda administración escolar eficiente tiene como finalidad primordial facilitar el proceso enseñanza-aprendizaje, y para lograr tales objetivos se requiere la realización de actividades, para el desarrollo de la misma es necesario tener en cuenta las siguientes:
1.- la relación entre escuela y la comunidad
2.- desarrollo de planes y programas de estudios.
3.- grupos de alumnos
4.- recursos materiales
5.- recursos humanos
6.- recursos financieros
7.- una organización e infraestructura.
Dentro de las relaciones entre la escuela y la comunidad es importante que en su desarrollo, el procesos educativo no se limite en establecer la relación pedagógica educador-educando dentro del aula, sino que se deben de considerar las  relaciones que se originen entre todos los miembros de la comunidad educativa (educandos, educadores, empleados, autoridades escolares y padres de familia) quienes deben de ser participativos dentro de sus funciones y atribuciones que enriquecen el proceso mismo en forma significativa.
En cuanto al desarrollo de planes y programas de estudio.
Son aquellas actividades que tanto nosotros como docentes y el personal administrativo realizamos con los objetivos trazados en cada inicio del curso escolar, cuya finalidad es preparar al alumno de la mejor manera en el aspecto académico y humano. Y para llevar a cabo esta tarea es fundamental los siguientes aspectos:
1.- interpretar los lineamientos técnicos para el manejo de los programas de estudio.
2.- controlar que el proceso de enseñanza-aprendizaje se desarrolle vinculando la teoría con la práctica, considerando en todo momento el medio en que habita el alumno y en el que se ubica la institución educativa.
3.- adoptar las estrategias adecuadas para mejorar la aplicación de los programas de estudio de cada grado escolar.
4.- discutir la aplicación de métodos, técnicas y procedimientos que permitan el logro de los objetivos del plan y los programas de estudio.
5.- establecer los procedimientos de evaluación del trabajo de los alumnos y de nosotros como docentes.
 LOS ALUMNOS Y LOS DOCENTES
Parte fundamental y esencial en el proceso enseñanza-aprendizaje de cualquier institución educativa, en cuanto al alumno, este debe de tener la disposición y ganas para aprender, siempre con la guía de nosotros como docentes, que somos los encargados de proporcionarles las herramientas adecuadas para que ellos mismos puedan valerse por sí mismos en el campo laboral, siempre con una actitud de servicio a la sociedad y con la aplicación de los valores humanos que toda institución debe de inculcar al alumnado.
RECURSOS MATERIALES, HUMANOS Y FINANCIEROS.
Dentro de este punto de la administración es necesario que todos los actores de una institución educativa sea cual fuere, participen y colaboren en el desarrollo del ambiente dentro de la institución, por lo que es necesario que se cuente con todos aquellos recurso materiales, humanos y financieros para llevarlos a cabo, siempre cuidando la aplicación eficaz de dichos recursos, para un mejor aprovechamiento del mismo.
LA ORGANIZACIÓN E INFRAESTRUCTURA.
Para llevar a cabo la tarea de enseñar es necesario que se cuente con una infraestructura adecuada y funcional para mejorar la enseñanza de los alumnos, ante ello la parte organizacional resulta necesaria para que todos los que formamos parte de la institución cuidemos y utilicemos de la manera adecuada y eficaz la infraestructura escolar. Para lograr los objetivos trazados desde el inicio del curso escolar.
CONCLUSION
Cabe señalar que la administración educativa es una de las tareas mas difíciles para cualquier personal que la desarrolle, ya que conlleva mucho esfuerzo, dedicación y ganas para que todas aquellas tareas que se tracen, se cumplan de la manera adecuada y eficiente, para lograr un mejor aprovechamiento de los alumnos y la satisfacción de nosotros como docentes de colaborar con dicho proceso de formación integral del alumno, todo ello bajo la normativa de la misma institución.


 


MEJORAS NECESARIAS EN LAS EVALUACIONES INTERNACIONALES


La participación en evaluaciones internacionales ha representado una gran oportunidad para conocer la calidad del sistema educativo mexicano en relación a otros países, a partir de instrumentos rigurosos. También ha sido útil para mejorar las capacidades nacionales de evaluación. Sin embargo, participar en estas iniciativas no siempre garantiza una evaluación de calidad óptima habiéndose presentado ciertos problemas que es necesario señalar. En términos generales, debe enfatizarse el bajo aprovechamiento de que ha sido objeto la información obtenida en el conjunto de estas pruebas: prácticamente no se han elaborado análisis complejos de los datos para México. También se han presentado fallas en la aplicación de los instrumentos y en la difusión de resultados.

• En relación al TIMSS, la falla más evidente en la experiencia mexicana de 1995 fue la decisión de no difundir los resultados, lo cual impidió aprovechar un esfuerzo tan importante. Esta decisión fue el producto de un ambiente político e institucional que, transcurrida una década, se ha revertido considerablemente en el ámbito federal. No obstante, el sistema de evaluación nacional deberá estar alerta para evitar que los juicios negativos sobre los resultados sean un motivo para entorpecer su difusión. La evaluación debe ser entendida como un recurso para mejorar la calidad, y no para juzgar o castigar a determinados actores.
• Con respecto a la aplicación de las pruebas, es interesante destacar que el INEE realizó en 2003 un estudio de las características de la traducción de los reactivos utilizados en TIMSS (Solano y Backhoff 2003), en el cual se detectó que un 36% presentaban errores serios de traducción. Esto constituye un llamado de atención y un incentivo a la participación activa de los países en la redacción y control de los reactivos, como forma de evitar sesgos.
• El carácter pionero a nivel regional del LLECE derivó, lógicamente, en que la experiencia de 1997 no fuera enteramente satisfactoria. En el caso específico de México, la aplicación del LLECE presentó fallas en el nivel estatal, las cuales limitaron las posibilidades de análisis. Esto tal vez explique la escasez de investigaciones que examinen esos datos en particular. 

Algunas de estas dificultades fueron: la no disponibilidad de los cuestionarios de contexto en algunos estados; la no aplicación de la totalidad de los instrumentos en un porcentaje significativo de escuelas; y errores en la codificación de los datos.
En parte, estas fallas pueden deberse a la complejidad en el diseño del estudio, dado que además de la muestra nacional se aplicaron pruebas en 13 muestras estatales, lo cual requirió de un gran esfuerzo de coordinación.

Un aspecto a mejorar en todas las evaluaciones: la difusión y el uso de los resultados
• Si bien es destacable el esfuerzo realizado en los últimos años respecto de la difusión de resultados (tanto de las evaluaciones nacionales como de las internacionales) es evidente que debe fomentarse un flujo más regular y adecuado de la información, tanto hacia los actores educativos como al resto de la sociedad. Actualmente esta información está disponible en forma muy heterogénea: las autoridades educativas son informadas por los institutos encargados de la evaluación, a través de instancias de presentación y discusión de resultados, pero a medida que se desciende en la pirámide jerárquica el flujo de la información se vuelve escaso, irregular, fragmentario y posiblemente descontextualizado.
• Esta situación obedece, en parte, a la ausencia relativa de normas y mecanismos institucionales para la difusión. No se cuenta, por lo tanto, con criterios claros para capacitar a los actores interesados en formas de interpretación y aprovechamiento.
El resultado es la persistencia de un cierto extrañamiento respecto de los resultados, particularmente en los niveles de base. Cuando la información se difunde a nivel nacional o estatal, los datos pueden no ser significativos para las necesidades concretas de las escuelas de un municipio.
• Finalmente, el aprovechamiento de la información es aún insufi ciente. La toma de decisiones por parte de las autoridades educativas, así como la práctica educativa a nivel de base, podrían aprovechar de múltiples formas los resultados e instrumentos de la evaluación, y esto sucede raramente. Tampoco existe un uso exhaustivo de la información por parte de los actores académicos, lo cual es llamativo si se tiene en cuenta el enorme conjunto de problemas educativos que necesitan ser investigados. Aunque se trata de un insumo imprescindible, para conocer y solucionar estos problemas no es suficiente la elaboración de reportes anuales por parte de los organismos evaluadores.
Avances y aciertos de la evaluación
Los puntos señalados no deben ocultar el hecho de que, desde comienzos de la década de los 90 son notorios los progresos en el campo de la evaluación educativa mexicana. El recuadro 5.2 resume los aspectos destacables que deben considerarse progresos significativos hacia el desarrollo de una cultura de la evaluación caracterizada no solamente por la buena calidad de sus métodos, sino también por amplios niveles de participación, y por la transparencia y amplitud en la difusión de los resultados.

En primer lugar, el alcance de las evaluaciones se ha extendido significativamente.
Actualmente se realizan evaluaciones en todos los niveles educativos, si bien su calidad y sistematicidad son heterogéneas. Son evaluados, además, el funcionamiento y los resultados de programas fundamentales como los del Conafe o el Programa Escuelas de Calidad. Esto ha supuesto un incremento en el conocimiento general del estado de la educación mexicana, así como en la capacidad para tomar decisiones más eficaces respecto de los programas educativos.
• Otro punto positivo es la diversidad de aspectos evaluados. No sólo se atiende a los indicadores básicos del funcionamiento del sistema (tasas de repetición, deserción, aprobación, eficiencia terminal), sino que además existe una cobertura creciente de la calidad y la equidad de los aprendizajes en diversos dominios, ciertos procesos educativos, y el contexto en el que éstos tienen lugar.
• También es destacable la regularidad con que la información es recabada, particularmente en educación básica. Esto es particularmente en el área de las evaluaciones nacionales de aprendizajes. Debe, asimismo, resaltarse la participación en las evaluaciones internacionales de aprendizaje, en especial en el PISA, dado que para 2006 se habrán realizado en México tres aplicaciones ininterrumpidas. Todo esto evidencia la considerable estabilidad, sistematización, e independencia que ha alcanzado la evaluación en México, lo que constituye una base sólida sobre la cual apuntar a una mayor eficacia e integración del sistema nacional de evaluación.
• Otro aspecto positivo es el carácter plural de la evaluación, debido a que la complejidad de los aspectos evaluados y la diversidad de necesidades vinculadas a esta tarea no hacen factible ni deseable la centralización del proceso en una única instancia. Actualmente, en la evaluación participan organismos de nivel nacional (DGEP, SEB, INEE), instituciones estatales (las AEE); instituciones civiles (como el Ceneval, el Copaes, los CIEES) y universitarias (como la UNAM).
• También se han producido avances importantes en la profesionalización y capacitación de los equipos de evaluación en el nivel nacional, destacándose la participación de expertos que realizan aportaciones críticas. Numerosos especialistas nacionales y extranjeros son convocados, además, para realizar investigaciones utilizando los resultados de las pruebas. Si bien a nivel de las entidades este desarrollo es menor, se observa en algunos casos una mejora progresiva en sus competencias,
a medida que las autoridades estatales comprenden la necesidad de contar con equipos de evaluación profesionales y estables.
• Consecuencia directa de lo anterior, así como de la recepción de las experiencias internacionales de más alto nivel, es la mejora de la calidad conceptual y técnica de las evaluaciones. Si comparamos la situación actual con la que prevalecía hace 15 años, es evidente que la evaluación cuenta hoy con herramientas teóricas, metodológicas y estadísticas más complejas, confiables y válidas. Esto ha incrementado notoriamente la posibilidad de comprender las condiciones en que operan las escuelas, y los procesos a través de los cuales ocurren los aprendizajes.
• Asimismo, el trabajo de las instituciones nacionales encargadas de la evaluación ha permitido avanzar en la construcción de un sistema de indicadores educativos que reflejan conceptos sustantivos para evaluar al sistema. El diseño de tales indicadores es un proceso complejo, tanto en los aspectos teóricos como en la depuración de los datos, que nunca puede considerarse finalizado sino que debe ser pensado en forma dinámica, de acuerdo con los retos que la educación enfrenta
en cada momento.
• Se han producido, además, avances sensibles en materia de difusión. En la última década, los resultados de las evaluaciones han comenzado a conocerse entre los actores educativos y en el conjunto de la sociedad, a través de múltiples publicaciones. La posibilidad de colocar información en internet ha supuesto, por otra parte, una ampliación considerable de las formas de difusión. De esta forma, pueden consultarse las tabulaciones básicas de las evaluaciones realizadas por la
DGEP, el INEE, el Ceneval o el Conafe.
• Finalmente, son destacables los avances realizados en la participación de México en las evaluaciones internacionales de aprendizajes. En particular, la regularidad en la aplicación del PISA ha permitido a México corregir progresivamente algunas de las carencias de la primera experiencia en 2000. 


AVANCES DE LA PARTICIPACIÓN EN PRUEBAS INTERNACIONALES.
PISA 2000
Participación mínima (restringida a la aplicación de pruebas):
No se participó en la redacción de ítems
Traducción de ítems no controlada
Aplicación se limitó a una muestra nacional
Difusión de resultados escasa, e inadecuadamente interpretada
No se realizaron análisis de la información
PISA 2003
Ampliación en la participación:
No se participó en la redacción de ítems
Traducción de ítems no controlada
Aplicación incluyó, además de la muestra nacional, muestras representativas de cada una de
las entidades federativas
Difusión buscó contextualizar los resultados para una mejor interpretación
Se utilizaron en forma limitada los resultados para tomar decisiones de política educativa
Se realizaron análisis básicos de la información, difundidos simultáneamente con los
resultados internacionales.
PISA 2006
Participación plena:
Se incluirán nuevamente muestras representativas de las entidades
Se participa en la redacción de ítems
Traducción completa de ítems a cargo del INEE
Se participa en el pilotaje y corrección de los instrumentos
Difusión de resultados buscará tener la máxima amplitud, e incidir en la toma de decisiones
en todos los niveles del sistema educativo
Se realizará un complejo análisis de resultados, aprovechando al máximo los datos disponibles





viernes, 28 de septiembre de 2012

Rensis Likert (trabajo de teorias y aportaciones de autores)


Rensis Likert (1903-1981) fue un educado y psicólogo organizacional estadounidense y es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la escala de LIKERT y el modelo de vinculación (en inglés, linking pin model).
Likert fundó el  instituto de investigacion social de michigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar la Rensis Likert Associates,una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compañías. Durante su mandato, Likert dedicó especial atención a la investigación en las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970, sus libros sobre la teoría de la gestión fueron sumamente populares en Japón y su impacto es visible en la organización de las empresas japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el desempeño posterior de las corporaciones.
SUPERVISION CENTRALIZADA SEGUN LIKERT.
En la supervisión centrada, la supervisión está centrada a la tarea que domina el empleado. Tiene las siguientes características:
§  Ejercer un tipo de control general.
§  Ayudar a los subordinados para alcanzar más productividad.
§  Involucrar a los empleados en los cambios.
§  Orientarse más hacia resultados que hacia métodos y procedimientos.
§  Establecer objetivos, metas altas y productividad alcanzables.
SISTEMAS GERENCIALES IDENTIFICADOS POR LIKERT
Likert identificó cuatro sistemas gerenciales:
1.    Autoritario explotador: Se basa en el temor y en las amenazas hacia el empleado, donde la comunicación es desde altos mandos hacia el más bajo. Hay un distanciamiento psicológico entre el supervisor y el subordinado.
2.    Autoritario benevolente: Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, y se limita a las cosas que el jefe quiere escuchar; las decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa.
3.    Consultivo: Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos. La información en este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las decisiones se toman también en la cúspide de la empresa, y los subordinados pueden tener cierta cantidad de influencia, y pueden tomar las decisiones en su nivel.
4.    Gerencia grupal: Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se comunican, el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologías y procesos de trabajo. La comunicación se presenta de abajo hacia arriba, a diferencia de los demás sistemas, aunque también puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base. Los supervisores y los empleados están muy cerca entre sí desde un punto de vista psicológico.






jueves, 20 de septiembre de 2012

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG (teoria)

Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:
 
 a).-Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.

Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
 Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.
 
b).-Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción".
 
 Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg investigó la pregunta, ¿qué espera la gente de su trabajo?, pidió a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Después estas preguntas se tabularon y clasificaron.
A partir del análisis de las respuestas, Herzberg concluyó que las respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura, ciertas características estuvieron relacionadas de manera consistente con la satisfacción en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la insatisfacción con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la satisfacción en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas características a ellos mismos.
Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrínsecos como la política y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales, y las condiciones laborales.
 
 Según Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es el descontento como tradicionalmente se creyó. Eliminando las características de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfacción en el mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfacción" es "no satisfacción", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente motivación. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfacción). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugirió poner énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el trabajo), los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo.
Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferente, y no los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfacción laboral.
 
  En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
  
  • La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de satisfacción.
  • La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de insatisfacción.
Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el medio para proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización que el denomina "enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características personales.
 
 El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminación de tareas más simples y elementales, y adición de tareas más complejas) u horizontalmente (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades y adición de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).
 
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, la reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la rotación del personal (retiros de empleados). No obstante, algunos críticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de explotación cuando la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.
 
Las teorías de la motivación – desarrolladas por Maslow y por Herzberg – presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y rico sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealización).
 
  

LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA Y SU CULTURA: UNA VISIÓN DESDE LA POSTMODERNIDAD


Las organizaciones son sistemas abiertos que poseen una existencia física concreta con una dinámica particular con tareas y funciones tendientes a lograr determinados objetivos que presenten una manera de entender al poder, las relaciones interpersonales, las luchas viscerales, los valores, las normas y su acatamiento. Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea, los grandes cambios sociales en la historia se basan en las organizaciones.
Las sociedades contemporáneas están viviendo procesos de cambio que parecen conducir hacia la regeneración sociocultural de patrones organizativos que parecían perennes.
Así mismo, la construcción y desconstrucción de las organizaciones pasan a través del tiempo, con la manifiesta crítica de las diversas épocas históricas en la que la humanidad ha buscado la sustentación de su desarrollo científico, tecnológico, artístico para un progreso económico y sociocultural de la sociedad y con ello las agrupaciones en los diferentes campos como la organización educativa; la cual tiene su propia cultura organizativa y cuya perspectiva es la educación. Esta cultura posee un conjunto de elementos (normas, ritos, símbolos, lenguaje, valores entre otros) que constituyen comportamientos, conductas sociales y desarrollo de las generaciones futuras.
Es importante entonces, la mirada sobre la realidad del mundo para poner de manifiesto las contradicciones y cambios paradigmáticos que han sucedido y su influencia en las organizaciones que enseñan. De allí la definición de tiempos de modernidad y de postmodernidad, estas posturas caracterizan transformaciones económicas sociales y culturales
en cada momento histórico donde revoluciones científicas tecnológicas han desarrollado emancipación social y libertades individuales, basado en progreso de la organización social como sistema autopoiético.


En este artículo se presenta el origen de las organizaciones desde la mirada epocal, los cambios ocurridos desde su nacimiento y la evolución que ha prevalecido con los dinámicos cambios en la sociedad, pasando por vertiginosas transformaciones acordes a la cultura y complejidad de
los sistemas educativos, así como la búsqueda de metas que beneficien y autotransformen no solo el individuo sino la sociedad en la que se involucra, crece y se desarrolla con el propósito de generar una convivencia productiva para la comunidad en los diferentes paradigmas.
Vivimos en tiempos de cambios. El momento del pensamiento actual se caracteriza por la incertidumbre, la ambigüedad, la reflexión profunda y la pérdida de certezas, características que hacen referencia a la condición postmoderna como momento histórico para buscar en el diálogo
con lo complejo, nuevos y originarios modos de construir una sociedad donde la educación sea incorporada con una visión pluridimensional, que supone un cambio cualitativo en el pensamiento y la organización educativa, el cual ha transitado por transformaciones diversas en lahistoria de las  agrupaciones humanas cuyos orígenes y cambios se desarrollarán en este artículo.
En este sentido, la sociedad emerge de la voluntad de un conjunto de personas para lograr beneficios mutuos, es allí cuando surge la necesidad de ordenar las actividades que hay que llevar acabo para conseguir los objetivos comunes. Surge así una primera organización del trabajo ligada a la distribución de funciones, a la secuenciación de tareas y a la mejora de rendimientos. No obstante, la amplitud de servicios que ofrece la sociedad y su creciente complejidad fuerza el
nacimiento y desarrollo de unidades de especialización. Nacen así las organizaciones como estructuras específicas dirigidas al cumplimiento de determinados fines. Es por ello, que acorde a los fines y logros en las estructuras organizacionales todas las sociedades pueden evolucionar
históricamente hacia cambios en todos sus aspectos económicos, sociales y culturales con frecuencia, la velocidad de los cambios produce tensiones y desacuerdos que engendran desasosiegos e incertidumbres en los distintos actores sociales y políticos. Es más, los grandes cambios sociales en la historia se basan en las organizaciones.
De allí que, conocer las organizaciones en la sociedad actual es reconocer su existencia y afirmar que es organizada en la medida en que ordena las funciones que le corresponden, se apoya en una multiplicidad de organizaciones y depende de ellas y de su evolución. Así mismo, la importancia de las organizaciones no es aceptar la supremacía de estas sobre los individuos, sino, en todo caso, admitir que la dependencia de la persona respecto a las organizaciones aumenta a medida que las
sociedades se hacen complejas, puesto que el individuo (integrante y partícipe fundamental de las organizaciones) hay que entenderlo como un ser complejo, sus múltiples relaciones están dadas de tal forma que invitan a resignificar una postura del concepto en torno a la condición humana (Correa 2000). Así, la sociedad adquiere de esa forma, su propia visión organizativa mediante las individualidades en constante organización y socialización. La sociedad necesita al individuo
y este necesita la socialización para su autoorganización, ambos se requieren recíprocamente, uno no puede vivir sin el otro. El individuo no desaparece en la sociedad, ni la sociedad aparece sin el individuo. La interrelación de ambos permite el autodesarrollo de la totalidad, mediante la vivencia relacional de sus partes. Concepción y orígenes de la organización y la evolución histórica socio- cultural a través del tiempo, hasta la postmodernidad.


sábado, 8 de septiembre de 2012

LA TEORIA DE LOS STAKEHOLDERS (TRABAJO DE TEORIAS)



Stakeholders
Las organizaciones se interrelacionan con la sociedad en la que se ubican al tener vínculos con un grupo de personas u organizaciones con las cuales tienen algún interés. Un desconocimiento de uno de estos stakeholders podría afectar el bien común de la sociedad.
• Proposición: las acciones desarrolladas por las empresas inciden en el bien común de la sociedad. Sobre el análisis de los stakeholders se encuentra un desarrollo conceptual amplio. En un comienzo las empresas se enfocaban de manera exclusiva en la generación de riqueza para sus propietarios y descuidaban su responsabilidad para con los demás grupos de interés. Sin embargo, la sociedad se ha encargado de exigirles que entiendan y actúen de acuerdo con la responsabilidad social inherente a la actividad que desarrollan. La primera de estas manifestaciones puede deducirse de los cuestionamientos realizados por parte del llamado “movimiento obrero” que surgió en Inglaterra en la época de la revolución industrial con la finalidad de hacer valer los derechos de los trabajadores y garantizar su bienestar. En ese entonces se presentaba un desplazamiento masivo de campesinos de zonas agrícolas a zonas industriales, debido a la carencia de condiciones mínimas de higiene, vivienda y trabajo. Ante este aumento de la demanda, las empresas disminuyeron los costos de producción, incrementaron sus jornadas laborales y comenzaron a contratar niños. Las presiones ejercidas por el movimiento obrero obligaron a las empresas a comenzar a preocuparse por satisfacer a los empleados además de a los accionistas.
Pero los cambios no surgen solamente como resultado de la movilización social, sino también por cuestiones de mercado. En el período comprendido entre 1800 y 1930, la oferta, que había sido inferior a la demanda (lo que llevaba a que el cliente debiera conformarse con lo ofrecido), comenzó a equipararse con ésta. Entonces los psicólogos enfocaron sus esfuerzos en estudiar el comportamiento del consumidor; las personas buscaban productos acordes con sus necesidades. Ya para mediados del siglo xx la empresa comprendía la importancia de satisfacer las necesidades de los clientes, trabajadores y accionistas. Posteriormente, surge la preocupación por otros grupos de interés, como es el caso del medio ambiente, y se generan nuevos conceptos como el de sostenibilidad, que cubre toda la gama de actividades que realiza
el hombre en su dinámica de vida (Dovers y Handmer, 1994).
Existe una variedad muy grande de definiciones en la literatura sobre management acerca de quiénes son stakeholders. ¿Conocemos realmente sus orígenes? Se trata de un concepto utilizado desde hace mucho tiempo en la ley. Un stakeholder era, originalmente, una persona que de manera temporal tenía el control de dinero y bienes,mientras se determinaba quién era su propietario legal. Un ejemplo de ello surge cuando dos personas apuestan cierta cantidad de dinero a la ocurrencia de cierto evento futuro y piden a un tercero que tenga el dinero apostado. Es este tercero el que, dadas las condiciones de la apuesta, decide quién es el propietario del dinero. Otra aplicación se encuentra en las ciencias políticas. De acuerdo con Bleger (2004), en el contexto de las elecciones gubernamentales, el término stakeholders se refiere a cuerpos (organizados o no) de personas con un interés mutuo en relación con una organización de negocios. Este interés puede
estar legalmente constituido, como en el caso de accionistas y empleados, o puede derivarse de intereses identificados o derechos en relación con una organización o negocios.
Otros autores, como Andriof, Husted, Waaddock y Sutherland (2002), consideran que el pensamiento sobre stakeholders se encuentra en la economía, específicamente con Adam Smith, quien aplicó sus conocimientos a la explicación de un sistema unificado de vida económica. Smith argumentó que las sociedades funcionan mejor cuando los intereses económicos y éticos se unen. Dicho argumento, presentado en La teoría de los sentimientos morales (1759) y en La riqueza de las naciones (1776), dio origen a la noción de que los intereses éticos y económicos compartían una relación simbiótica. Dos siglos después Friedman (1962) diría que la búsqueda de la maximización de la riqueza de los accionistas es la razón de ser de las actividades empresariales (Freeman, Wicks y Parmar, 2004). Para Friedman (1962), la teoría de los stakeholders nace como una alternativa a la “visión tradicional” que ve en la búsqueda de la maximización de la riqueza de los accionistas la razón de ser de las actividades empresariales.
Al explorar los orígenes del concepto en mención el campo gerencial, se encuentra que aquél fue utilizado por primera vez en 1962 cuando el Stanford Research Institute utilizó el término stakeholder en un memorando interno, al referirse a aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir (Freeman y Reed, 1983; Freeman, 1984).
El concepto de stakeholders se ha desarrollado por fases. La primera evidencia la necesidad de relacionar negocios y sociedad y fue desarrollada por Berle y Means (1932), Barnard (1938), Tawney (1948), Kapp (1950), Boulding (1953), Selekman (1956), Galbraith (1958), Gordon y Howell (1959) y Pierson (1959). Posteriormente, otros investigadores se enfocaron en la relación negocios-sociedad y responsabilidad social corporativa (Adams, 1969; Austin, 1965; Boulding, 1968; Elbing, 1970; Galbraith, 1967; y Lodge 1970a, 1970b). Para finales de los años setenta y comienzos de los ochenta, un nuevo paradigma de negocios y sociedad se reveló, especialmente en Estados Unidos. Frederick argumentó (1987, 1994a) que el campo se había movilizado desde la responsabilidad social corporativa, concepto que se derivó del activismo social de los años sesenta y setenta hacia la sensibilidad social corporativa. Este paradigma, que relacionaba negocios y sociedad, fue desarrollado, entre otros, por Preston y Post (1975), Carroll (1979), Jones (1980), Wartick y Cochran (1985), Word (1991a, 1991b) y Jones (1995). Para Selznick (1996, p. 272), “ver la empresa ‘como una institución’ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas que detentan la propiedad de la empresa y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital.” A pesar de presentarse diferentes aproximaciones sobre el concepto de stakeholders, fue Freeman (1984) quien lo popularizó al establecer una relación entre teoría de stakeholders y planeación estratégica, señalando que la misión o propósito de la empresa debe considerar a los stakeholkders.
Para el autor en mención, stakeholder es cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa. Fue a partir de su propuesta que el pensamiento de los stakeholders comenzó a tener una dimensión en la vida organizacional; cierto número de escuelas se han fundamentado en su trabajo (Carroll, 1989; Brenner y Cochran, 1991; Hill y Jones, 1992).
Las definiciones pre y post Freeman varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En uno de sus extremos se encuentran definiciones amplias como, por ejemplo, aquélla según la cual stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). En el extremo opuesto se encuentran definiciones restringidas; así, los stakeholders (primarios) serían actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales ésta no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995); de igual manera, tales derechos o intereses son el resultado de transacciones hechas con la empresa o de actividades realizadas por ésta, que pueden ser legales o morales, individuales o colectivos.
A pesar de estos extremos, se observa una evolución en la definición de stakeholders. De un enfoque basado en la producción, en el que la empresa actuaba como una caja negra en la cual los stakeholders eran los proveedores y los clientes, se da el paso a un enfoque gerencial en el que intervienen propietarios y empleados. Posteriormente, surge un modelo orientado a maximizar los beneficios y crear valor para todos los stakeholders: comunidad, clientes, propietarios, gobierno y empleados.
Para Donaldson y Preston (1995), contemplar el comportamiento de las organizaciones bajo la perspectiva de la teoría de los stakeholders ha ayudado apreciablemente a entender, por ejemplo, el papel que deberían desempeñar los negocios en la sociedad. Para Jones (1995), por su parte, ha enriquecido la teoría organizacional, al introducir una visión menos restrictiva que la defendida por las tradicionales teorías económicas.

Para Falção y Fontes (1999), el elemento común en las definiciones mencionadas es que los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo algunas preguntas: ¿en función de qué intereses son gerenciales las organizaciones? ¿A quién y para qué realmente interesan (o deben
interesar) las organizaciones? ¿Qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos y en detrimento de qué otros intereses? ¿Qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados?

Buscando resolver estos interrogantes han surgido diferentes propuestas. Freeman (1984) propuso cuatro campos de investigación apoyados en la teoría de los stakeholders: teorías normativas, gobierno corporativo, responsabilidad social corporativa y gestión estratégica.
Autores como Donaldson y Preston (1995) manifiestan que estos interrogantes pueden ser abordados desde tres dimensiones teóricas: descriptiva/ empírica, prescriptiva e instrumental. Dichos autores expresan que las firmas y/o gerentes realmente se comportan de ciertas maneras (descriptiva/empírica); algunos resultados son más probables si las firmas y/o gerentes se comportan de ciertas maneras (instrumental); y las firmas y/o gerentes deben comportarse de ciertas maneras (normativo).
La dimensión descriptiva nos muestra “a la corporación como una constelación de intereses competitivos y cooperativos que poseen valores intrínsecos” (Donaldson y Preston, 1995, p. 66). En esta dimensión se muestra cómo las organizaciones actúan recíprocamente con los stakeholders. Aun cuando los autores en mención propusieron integrar las tres dimensiones, de acuerdo con Jawahar y McLaughlin (2001) fueron Brenner y Cochran (1991) los pioneros en proponer una dimensión descriptiva de stakeholders. En la dimensión instrumental se establece un marco conceptual para examinar las conexiones entre la práctica de la gestión de los stakeholders y el logro de varios objetivos corporativos (pp. 66-67). Es importante tener en cuenta que para lograr el valor del accionista en un marco temporal indeterminado, los gerentes deben prestar atención a las relaciones dominantes de los stakeholders.
Para Jawahar y McLaughlin (2001) en la dimensión instrumental se unen fines y medios. En la literatura esta dimensión busca explicar la relación entre responsabilidad corporativa y desempeño financiero (Margolis y Walsh, 2001a).
Finalmente, la base fundamental de la teoría de los stakeholders se encuentra en la dimensión normativa, fundamentada ésta en la aceptación de las siguientes ideas: “stakeholders son personas o grupos con intereses legítimos en los aspectos procedimentales y/o sustantivos de la corporación” y “los intereses de todos los stakeholders son de valor intrínseco” (Donaldson y Preston, 1995, p. 67). Para Jawahar y McLaughlin (2001), uno de los principios centrales de la dimensión normativa es que las empresas deben atender los intereses de todos sus stakeholders, no sólo de sus accionistas; hay que concebir al stakeholder como un fin (Boatright, 1994; Clarkson, 1995; Evan & Freeman, 1983; Goodpaster, 1991). Para Preston (1990), la dimensión normativa propone que la marginación de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo, teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo.
Esta dimensión se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos.
Pareciera ser que la propuesta de Donaldson y Preston explica el comportamiento de la empresa con sus stakeholders; sin embargo, Freeman (1995) sugiere una cuarta dimensión, denominada metafórica o narrativa, en la que la teoría de los stakeholders es una historia más que un constructo
teórico y considera que la “tarea es construir metáforas de la forma como los stakeholders piensan y empotrarlo en una historia sobre cómo los seres humanos crean e intercambian el valor” (p. 45)
Steurer (2006, p. 56) señala que la propuesta de Donaldson y Preston no explica la totalidad de las relaciones de la empresa, al enfocarse simplemente en el análisis de la corporación y su relación con los stakeholders. En consecuencia, propone un nuevo abordaje, con tres dimensiones: corporativa,
stakeholders y conceptual. La corporativa se enfoca en la manera como la empresa negocia con los stakeholders; la dimensión de los stakeholders analiza la forma como éstos buscan influenciar a la empresa; y finalmente,la dimensión conceptual explora la manera como los conceptos bien común
o desarrollo sostenible se vinculan a la relación negocios-stakeholders.
Al integrar las propuestas de Donaldson y Preston con la de Steurer se logra construir una matriz con nueve alternativas de análisis para los stakeholders.


 Cómo operacionalizar el concepto de stakeholders
Mitchell, Agle y Woods (1997) propusieron una teoría de identificación de stakeholders que permite operacionalizar el concepto basándose en su énfasis o preponderancia (salience), en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos
o resultados de una organización determinada. Para los autores en mención, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. El poder tiene que ver con la existencia o la posibilidad
de obtención por parte de un stakeholder de recursos para imponer su voluntad sobre los demás. El grado de poder de los actores puede ser clasificado de acuerdo con la disponibilidad del recurso. La legitimidad es la percepción de que las acciones de un actor son apropiadas dentro de ciertos
sistemas de normas, valores o creencias. La urgencia es el clamor por una
atención inmediata.
Para Mitchell, Agle y Woods los atributos son fenómenos preceptuales ligados a una construcción social creada por los stakeholders, los administradores la alta dirección de las firmas, que perciben e interpretan el entorno de la organización. Los actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por ellos) no son stakeholders.
Esta propuesta proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué implica ello. Al poner a interactuar los tres elementos pueden identificarse tres grandes grupos de
stakeholders: latentes, vigilantes y definitivos.

La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones genera diferentes tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en tres grupos: latentes, expectantes y definitivos. En los latentes se encuentran: a) los adormecidos: stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos stakeholders sólo son incómodos; c) discrecionales: poseen legitimidad, pero sin urgencia ni poder. En la segunda categoría se encuentran los stakeholders expectantes, los cuales se dividen en a) peligrosos: aquéllos con urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert y March, 1963) en la organización. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización; c) dependientes: aquéllos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta categoría de stakeholders dependientes del  poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos. Finalmente, en la tercera categoría se ubican los stakeholders definitivos, aquéllos que poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar
el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás Es en los años ochenta cuando surge con fuerza una muy influyente propuesta de un punto de vista ampliado de la responsabilidad corporativa hacia los llamados stakeholders. Los análisis derivados de dicho punto de vista proveyeron un sólido fundamento para el resurgimiento en la década posterior del concepto de Responsabilidad Social de las Empresas (RSE), ahora ya no restringido a la sola consideración del mundo académico, sino planteado como parte de la estrategia competitiva de las empresas. De acuerdo con este punto de vista, se sostiene que los directivos empresariales en su toma de decisiones no sólo deben tener en cuenta los intereses de sus accionistas, sino que deben considerar todos los grupos que también tienen algún interés en la corporación. Son ejemplos de stakeholders, de acuerdo con Goodpaster (1991), los trabajadores, los proveedores, los clientes, los acreedores, los competidores, el gobierno y la comunidad y, por supuesto, los accionistas, que deben ser vistos como un grupo más aunque con una muy particular relación con la empresa.

• Proposición: la teoría de los stakeholders es una propuesta de responsabilidad ampliada de las empresas que se fundamenta en varias teorías de la ética normativa.
Finalmente, es cuestión de análisis definir la relación que existe entre la organización y los stakeholders y determinar si algún grupo tiene precedencia respecto de los otros. En definitiva, de acuerdo con este enfoque, el significado que debería prevalecer de la RSE es aquél que se refiere al “logro del éxito comercial de modo que se respeten los valores éticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente”.















viernes, 7 de septiembre de 2012

Un pasado aún presente en la administración escolar


Hasta no hace demasiado tiempo era común que las autoridades de la enseñanza definieran sus tareas utilizando el concepto de administración escolar. Su identidad profesional se tejía sobre la idea de ser administradores. Por su parte, la teoría clásica de las organizaciones, fuertemente arraigada en los textos y en la formación de directivos y profesores, ponía énfasis en la similitud de las escuelas con las empresas, al menos desde el punto de vista de la administración.
Esta notable coincidencia entre una teoría predominante y una práctica habitual reforzó, y aún refuerza, la simplicidad y naturalidad con la que se define a la administración escolar como “las actividades que se refieren al planeamiento, la instrumentación, la coordinación, la gestión y el control de los servicios”.
Sin embargo, tanto la práctica como las investigaciones y las nuevas teorías identifican que el modelo -teórico-práctico- de la administración escolar presenta diversas patologías y desviaciones cuyos más evidentes signos son la burocratización, el anonimato, la superposición de tareas, la lentitud de los procesos, las pérdidas irracionales de tiempo, la pérdida de calidad, la pérdida de sentido, la frustración personal. El “síndrome burocrático”, es decir las ideas y prácticas alienantes forjadas bajo el modelo administrativista, se torna a su vez, el principal azote contra nuevas ideas y nuevas prácticas: siembra complacencia, reparte culpas siempre para otros, desconfía de las propuestas de innovación, resiste la discusión sobre estrategias y, en ocasiones, logra bloquear el cambio.
La renovación de las ideas y las prácticas de dirección es una de las claves estratégicas para poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad globalizada, de mercados dinámicos, de rápidos cambios tecnológicos y de surgimiento de nuevas expresiones identitarias. Para ello es necesario desarmar o de construir este pasado aún muy presente de la organización escolar de corte administrativista, y confrontarlo con las nuevas formas organizativas que se vienen proyectando.
Revisar el modelo organizacional vigente nos posibilitará, por un lado, detectar y analizar sus puntos neurálgicos, así como las premisas y las creencias sobre las que se basa; y, por otro, ponerse en condiciones de reflexionar sobre los requerimientos, desafíos y oportunidades que se le presentan actualmente a los
sistemas educativos. Se expondrá el modelo de la administración escolar señalando siete supuestos básicos que explican tanto sus fortalezas como sus debilidades, finalizando con una conclusión sobre su impacto central sobre el estado actual del sistema educativo.

La administración escolar dirige la educación como cualquier otra empresa
El modelo de administración separa las acciones administrativas de las acciones técnicas o pedagógicas, concentrando las primeras en manos de los directivos. Este principio de división del trabajo afirma la existencia de un grupo de acciones homólogas que se realizan racionalmente de la misma forma en una oficina de correo, en una empresa industrial o en un servicio de salud. Se trata de las acciones denominadas de administración general: planeamiento; confección de los programas operativos para cada unidad; distribución de los recursos materiales y humanos según las posibilidades y necesidades; control del funcionamiento de los servicios; documentación y archivo de las decisiones en expedientes, carpetas y depósitos; control de los horarios y de faltas del personal.
El supuesto sobre el que se apoyan las generalizaciones del modelo es muy fuerte: se afirma que hay un único y mejor sistema de organizar cualquier tipo de trabajo, cualquiera sea el lugar en el que se realiza, la tecnología que emplee y las competencias profesionales que ponga en juego. Cuando en 1924 Henri Fayol
publicó sus catorce principios de la administración científica del trabajo, el convencimiento general de los administradores era que, a través de su aplicación cuidadosa, se podría racionalizar completamente, la acción de todas las personas y de cualquier servicio o empresa, asegurando un funcionamiento regular, previsible, óptimo y eficiente. Una vez adoptado el modelo ya no sería necesario cambiarlo, revisarlo, estudiar su pertinencia; a lo más habría que corregir las acciones que lo implementaban. Debido a este rasgo de inespecificidad de lo educativo, a su generalidad o a su inmovilismo se ha definido a este modelo como un “modelo rígido de organización” donde su concepción y estructura restringe el desarrollo de innovaciones sean internas o externas.
La administración escolar regulaba rutinas
Todas estas acciones administrativas generales tienen el objetivo de racionalizar el trabajo bajo dos principios funcionales altamente valorados: la subordinación funcional y la previsibilidad de resultados. Por un lado, la administración supone un sistema de tareas rutinarias jerárquicamente dependientes, a través de las cuales se simplifica una realidad compleja en cuanto al tipo y cantidad de personas, a la tecnología, a los procesos y a los productos. Cada persona tiene su jefe y trabaja individualmente en su rol recibiendo comunicaciones oficiales de tipo vertical. Por otro lado, el modelo simplifica el entorno o contexto, obviándolo o cerrando las relaciones del sistema organizacional; desconoce administrativamente diferencias en las poblaciones estudiantiles, en las demandas, en las necesidades específicas, en los dinamismos o debilidades locales. La regularidad y la previsiblidad imaginada proporcionaban a su vez, un marco de certezas para todos. Sin embargo, dicha previsibilidad se tradujo en rutinización, respuestas lentas y tardías,
falta de autonomía y de creatividad; estas certezas se transforman en firmes obstáculos para cualquier mejoramiento, actualización o innovación. 
La diferenciación social, el reconocimiento de la complejidad de las organizaciones hacen ineficaz cualquier intento de controlar jerárquicamente rutinas y obstruyen toda posibilidad de cambios que no sean pura cosmética.